Opinió

Tribuna

Una sessió de lideratge

“El lideratge és inspiració disciplinada

Oriol Segarra, actual con­se­ller dele­gat del Grup Uri­ach, ha publi­cat recent­ment el lli­bre La evo­lución del lide­razgo pere­grino (Libros de Cabe­cera), un tre­ball que, com els olis lubri­cants tres-en-u, inte­gra un model de lide­ratge, un con­junt d’eines pràcti­ques sem­blants a un pla d’entre­na­ment per a líders i el cas real i actual de trans­for­mació de l’empresa Uri­ach, ori­en­tada ara cap al negoci de Con­su­mer Health­care i la inter­na­ci­o­na­lit­zació. Ens va atreure el cas pràctic, la història de trans­for­mació de l’empresa i també el model i estil de lide­ratge desen­vo­lu­pat per Oriol Segarra, que ha acon­se­guit amb el seu equip en el període 2013-2017 cap­gi­rar com un mitjó l’empresa tot acon­se­guint xifres rècord en fac­tu­ració, ebitda (bene­fi­cis abans d’interes­sos i impos­tos), pro­duc­ti­vi­tat, pro­moció interna o millora de clima. I, tot i que la història bàsica d’aquesta aven­tura està plas­mada en el lli­bre, vam cri­dar alguns dels seus pro­ta­go­nis­tes perquè l’expli­ques­sin en per­sona davant un públic expert en mana­ge­ment. Del resul­tat de les diver­ses expo­si­ci­ons fetes pels ponents i del col·loqui poste­rior amb el públic hem reco­llit algu­nes con­clu­si­ons sobre la funció del lide­ratge que ara voldríem com­par­tir de manera molt sintètica, gai­rebé com si fos­sin un decàleg de piu­la­des.

1. El lide­ratge implica un propòsit col·lec­tiu. S’ha de començar pels per què. En aquest inici, el paper de les nar­ra­ti­ves estratègiques és clau. Perquè ens ajuda a lli­gar pas­sat, pre­sent i futur. El propòsit després s’ha de tra­duir en un pla amb eta­pes i objec­tius clars.

2. El lide­ratge és trans­for­ma­ci­o­nal. Mou i com­mou. Incor­pora i afecta tant la part hard (com­petències tècni­ques, dis­ci­plina, rigor, bona exe­cució) com la part soft (con­vicció, seducció, sen­si­bi­li­tat, emoció, passió, ins­pi­ració, valors). El binomi gua­nya­dor del lide­ratge sap tenir en compte tant la dimensió tec­ni­co­pro­fes­si­o­nal com la dimensió humana.

3. Inci­dint en el punt ante­rior, el lide­ratge és ins­pi­ració dis­ci­pli­nada, és a dir, com­bina com­promís i mètode. Tho­mas Edi­son par­la­ria de la sàvia pro­porció entre ins­pi­ració i trans­pi­ració. A la pràctica, hom acos­tuma a posar en majúscu­les la dis­ci­plina i en minúscu­les la ins­pi­ració tot pro­vo­cant orga­nit­za­ci­ons dese­qui­li­bra­des, man­ca­des d’ànima.

4. Com rela­tava Lluís Can­ta­rell, exvi­ce­pre­si­dent exe­cu­tiu de Nestlé, el lide­ratge reque­reix sis­tema, estruc­tura. No hi ha cre­a­ti­vi­tat, inno­vació (ni lli­ber­tat) sense sis­tema, sense un mètode que arti­culi bé l’ener­gia col·lec­tiva. La cre­a­ti­vi­tat, deia Fer­ran Adrià, també és orde­nada. Cal ser molt orde­nat per ser anàrquic.

5. El vin­cle (sovint menys­tin­gut) entre la part hard i soft del lide­ratge ens ajuda a ado­nar-nos que el lide­ratge ha de saber enfor­tir la intel·ligència orga­nit­za­tiva (estruc­tu­res, fun­ci­ons, tas­ques) però també i sobre­tot la salut orga­nit­za­tiva (estats d’ànim). En aquest sen­tit, el lide­ratge té una funció gua­ri­dora, terapèutica quan sap lide­rar les emo­ci­ons de l’orga­nit­zació.

6. No hi ha lide­ratge sense ambició i resul­tats. Fet i fet, la major part de temps dels líders es dedica a la gestió i exe­cució, a l’asso­li­ment de fites tan­gi­bles. L’admi­ra­ble no és tenir idees i pro­jec­tes, sinó dur-los a terme i, si és pos­si­ble, amb èxit.

7. El lide­ratge és rela­ci­o­nal. Cal saber ges­ti­o­nar molt bé els stake­hol­ders (tots els grups con­cer­nits en el pro­jecte). Això implica un com­por­ta­ment basat en el res­pecte, la con­fiança i l’exem­pla­ri­tat.

8. El bon lide­ratge no des­vin­cula la com­petència tècnica dels líders de la seva qua­li­tat per­so­nal. L’exper­tesa pot donar segu­re­tat als equips, però el que genera com­promís i segui­ment va molt més lli­gat amb els valors, la volun­tat de ser­vei, l’auten­ti­ci­tat, la coherència o la inte­gri­tat. Hi ha d’haver una gran­desa inte­rior. Al cap­da­vall, els líders han de ser també refe­rents i han de com­bi­nar la téchne (conei­xe­ment tècnic) amb la phrónesi (la savi­esa pràctica), sense escin­dir-les.

9. El lide­ratge el fan per­so­nes, equips humans, comu­ni­tats. Sovint comen­tem com d’estès està el famós error d’atri­bució que assigna tots els mèrits i asso­li­ments al líder, a algú sem­blant al flau­tista d’Hame­lin que tin­dria la vir­tut “màgica” de trans­for­mar-ho tot ell sol. En el lide­ratge, en canvi, són tan pro­ta­go­nis­tes els líders com els segui­dors, perquè sense la seva con­tri­bució res és pos­si­ble.

10. El lide­ratge inclou un ele­ment d’anar més enllà del sim­ple càlcul raci­o­nal, d’atre­vir-se a fer coses rares perquè és lla­vors quan fem pos­si­ble l’impos­si­ble. L’experiència recent del Grup Uri­ach n’és una bona prova.



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.
[X]

Aquest és el primer article gratuït d'aquest mes

Ja ets subscriptor?

Fes-te subscriptor per només 48€ per un any (4 €/mes)

Compra un passi per només 1€ al dia