Líders que estimen el silenci

Imagineu-vos una reunió qualsevol, a qualsevol empresa que tingui un líder que estimi el silenci. Mentre aquest va dient el que cal fer, tothom calla. Fins i tot si els seus col·laboradors estan segurs que s’equivoca, ningú no gosa dir res. L’autoprotecció a curt termini preval sobre resoldre un problema a mitjà o a llarg termini. I el líder, content, tira endavant els seus plans, segurament perjudicials per a l’empresa, com quasi tothom pensa. Com explica la professora de la Harvard Business School Amy Edmonson al seu fantàstic llibre La organización sin miedo, la majoria d’empreses no són capaces de crear un ambient de seguretat psicològica on la gent pugui expressar el que pensa sense por a represàlies, desdenys o burles. És la cultura del silenci. Edmonson explica com es va forjar l’estrepitós fracàs de Volkswagen amb els seus motors dièsel fa ara uns dotze anys: ningú no va escoltar les persones que van veure que allò, un dia, seria descobert. La cultura impositiva propiciada pels líders de l’empresa no va facilitar de cap manera que els crítics tinguessin una veu que pogués arribar a les més altes esferes. I així va anar. Una revisió rutinària feta per un equip tècnic d’una universitat va posar de manifest el frau. Les conseqüències per a Volkswagen van ser devastadores. Es podia haver evitat? Ningú no ho sap, però hi ha evidències clares que la cultura del silenci no ajuda.

Hi ha molts casos similars, i tots porten al mateix lloc: les estructures organitzatives massa jeràrquiques tendeixen a autoprotegir-se i a foragitar, conscientment o inconscientment, aquelles persones que pensen diferent. Molts empleats tendeixen a “seguir el corrent per portar-se bé” en comptes de dir el que pensen i contribuir a resoldre problemes i millorar les coses. Potser la catàstrofe del tsunami que va arrasar la central de Fukushima s’hauria pogut evitar si els responsables haguessin, al seu torn, escoltat les observacions de Yukinobi Okamura, qui, com a expert, va preveure que la possibilitat d’un sisme de grans dimensions com el que va causar el tsunami obligava a construir un dic de contenció molt més gran i fort del que hi havia en el moment del desastre. El silenci no porta enlloc. Les organitzacions que no poden o no saben orquestrar un entorn de seguretat psicològica on la gent pugui expressar de forma lliure i contundent el que pensa no tenen futur. Encara hi ha massa empreses que creuen que es pot gestionar amb la por. Això potser tenia sentit fa setanta o vuitanta anys. Però en un entorn fràgil, ansiós, no lineal i incomprensible com el que vivim, la por ja no serveix com a mecanisme de control. Al contrari, les empreses on abunda la por poden tenir els dies comptats. Cal substituir els líders del silenci per una nova fornada de gent que entengui que reprimir, intimidar, silenciar o ridiculitzar no ajuda a innovar o a fer les coses millor cada dia.

Una part important dels meus alumnes em diuen, encara, que a les seves empreses sovint no poden intervenir en tot allò que se suposa que és competència estricta de l’alta direcció. Anem malament si encara hi ha directius que es creuen posseïdors de la veritat. En aquestes condicions, no serà estrany que la IA ens avanci ràpidament. Què cal fer, doncs? És bastant senzill, almenys en teoria. La pràctica sempre complica una mica les coses, però això no és excusa. Les organitzacions que vulguin construir un entorn de seguretat psicològica han de dissipar els silencis a través d’accions concretes i continuades, com convidar a la participació, propiciar el pensament crític i el diàleg constructiu, acceptar l’error i aprendre’n, comportar-se amb humilitat, agrair els esforços de tothom i no d’uns quants i, en general, deixant molt clara la necessitat de parlar. No cal dir que les estructures que habitualment trobem a les empreses com equips de direcció tancats i omniscients, etc., no ajuden a fer que tot això sigui possible. Cal recordar que la seguretat psicològica no és tenir un ambient simpàtic i agradable sinó un context de treball on tothom pugui expressar les seves inquietuds d’una forma clara, sense por a les conseqüències. Empreses com Pixar o Bridgewater són exemples de com es poden fer les coses d’una forma radicalment diferent. Aquestes dues firmes impulsen la transparència màxima i, a través de mecanismes com el famós Braintrust de Pixar, aconsegueixen que la gent aprengui a ser crítica de manera constructiva. Com diuen allí, “Toy Story va començar essent una mala pel·lícula, però entre tots vam saber convertir-la en una obra d’art.”